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来源:理财周报 记者:秦丽萍 | 千人招聘成平安银行裂变第一步 查德:3至5年国内一流银行 近日,深圳平安银行股份有限公司(下称"深圳平安银行")掀起人才招聘浪潮,这是继去年确立豪华的高管团队后,深圳平安银行在人才架构上的第二次变革。9 O4 X! f, [6 W& r: w
这一次,势头之猛令业界瞩目。深圳平安银行的"野心",是在未来3-5年成长为国内一流全国性商业银行,行长理查德(Rihcard Jackson)在公开场合表示。4 u" X$ }8 F& S
假设顺利实现,这将是银行业中令人惊叹的速度。由平安保险控股的新银行平安银行,将如何跑出飞人般的速度?
; C! i6 _5 z; ^0 y高管阵容豪华,一年招聘近千人
! \3 @' y3 X$ T6 o9 d) v"仅我们信用卡事业部,就需要上千人。"深圳平安银行主管人力资源、业绩考核的副行长谢永林告诉理财周报记者。"具体要招多少人,我们会按照中小企业、公司业务、零售业务、信用卡几个业务部门的需求量,来招聘相匹配的人数。"; l5 S5 v' T$ p6 d+ a- O
谢永林介绍,目前招聘进展顺利,2006年底全行共1700多人,到现在已经扩大到2600人,仅去年就招了近1000人。而从谢永林介绍的情况来看,这分明远远不能满足业务发展的需求。所以这份没有标明简历投递截止日期的招聘启事,暗示着深圳平安银行招贤纳士还将长期持续下去。4 e$ ], q8 @) T* [% ~ P
这是自2006年12月,经银监会正式批准,中国平安集团持有深圳市商业银行89.36%的股份成为该行最大股东之后,深圳平安银行在人才架构上的第二次变革。6 e6 C' p" J+ |, k# b4 Z
去年3月,当时还未更名的深商行曾引起媒体热议。当时,该行挖角原招商银行总行副行长及董事陈伟任职常务副行长,而作出与陈伟相同选择的还有国内外银行业的不少名角,如冯杰、叶望春、何思文、AliBroker、雷志卫、方乃贞等。
! _6 Q8 {# D8 {5 K+ v0 O其中,目前在深圳平安银行主管风险控制的何思文,曾在花旗银行、美林国际银行和德意志银行担任过要职;而在该行担任财务总监的Ali Broker也曾在花旗台湾、韩国、香港担任过CFO等职;叶望春离开了华夏银行转投平安银行;雷志卫辞去的是中信银行行长助理职位;方乃贞曾在花旗银行、建华(华信)商业银行任职,全面负责IT及运营工作。* \! g* B5 Q7 p# L% P7 k
"骨干到了就好。"谢永林对理财周报记者不经意的一句感慨,透露出在经过艰苦的高层重组之后,中低层管理人员招聘数量虽然大,但已相对容易。
; G' j5 @8 z" a) V, `新银行以结果为导向加速奔跑( m3 `1 s9 X- @
"招聘人才是第一步,但远远不够,更重要的是对员工进行全新的制度化管理以及企业文化再造,并转化成生产力。" 谢永林说。5 q- y9 u' Y& \* K' ]: i. X
平安银行的管理制度,在坊间被评为"不像银行,而像保险"。对此,谢永林认为,平安集团管理文化的核心以结果为导向的绩效文化。这种文化不?quot;保险的"或者"银行的",而是被证明行之有效的跨行业管理文化。. [) ~- M5 @" Q2 ~! ]: t" B
理财周报记者接触到的深圳平安银行几位中高层人士均表示,"这是肯定的。身处中国平安集团,平安银行不可能游离于整个平安集团管理模式之外。"
9 M& q- s& [2 o0 s6 n这种管理模式最核心的就是业绩考核制度和人才激励制度。从谢永林和其他中层人士的透露中,记者明显感受到这种管理模式的"残酷"。
& q w2 s3 L/ Q# e/ T( ]"我们推行的就是绩效文化,具体来讲,就是主管对下属进行考核,然后按业绩分出前四名。排在前面的员工奖金高,排在后面的奖金少。排名要记入银行IT系统,晋升、工资都要与其挂钩。"
- {* ~ E: l& L- V4 X3 k0 w. I9 ]对于业绩考核,谢永林介绍"要强行拉开档次。现在国内很多银行也做业绩考核,给员工打分,但档次拉开不大,反映到工资和奖金上的区别不显著。但我们不一样,评分系数的档次拉开得很大,导致的奖金差距也很大。例如得分系数为2.5和0.5的,奖金差别达到4倍。这4倍对应多少钱,不同层次上又不一样。"
6 |& w4 q7 y& E3 u& u& A这一套考核制度是去年上半年推出的,当时只在深圳平安银行干部层推行。但谢永林介绍,从2008年开始,"全行要全面推行,一个人都不漏掉,连司机在内。"/ A6 t. K& n+ V. v( `, c
谢永林也坦言:"这一套业绩考核制度的确有点狠,员工压力肯定大,但压力大公司业绩就往上涨,业绩涨了就可以回馈员工。作为后起的银行,我们只能考虑怎么往前奔。"
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; g4 b) T {- q( J. G% A8 @业绩考核虽然残酷,但能让优秀的人才很快脱颖而出。据透露,平安银行的客户经理激励机制比同行更积极,让客户经理制有更强的内在动力。平安银行也有一套自己的员工培训制度,据了解,平安集团的培训费用占总支出的4%-5%。 : c- \ \0 N! g$ B @9 e' w1 |6 ^+ K1 e: o
平安银行还将推行闻所未闻的"指导人计划",主管必须对下属进行辅导,定期找被指导人谈话,并对其每个月的表现打分,建议上哪门培训课,上完课后还要检查。
% h% o. T* N$ o, t6 N8 O这些在同行中"匪夷所?quot;的文化和管理制度,在谢永林眼里却很正常。"每个银行有自己的做法,我们的员工来自五湖四海,进入平安银行就必须接受这个银行的做法。"' B/ H8 F3 n+ L f
目前,这种做法已经显示出威力。"2007年我们的利润表现不错,信用卡业务也突飞猛进。": L0 I6 I- t8 p8 T- a1 D: u
平安银行依托业绩考核制度和标准化的管理制度,"野心"是想在未来的3-5年内成长为国内一流的全国性商业银行,平安银行行长理查德(Rihcard Jackson)和高层人士多次公开表示。* e0 O, }& L( I- [* ?; [+ c& T5 W
假设顺利实现,这将是一个令人惊叹的速度。招商银行从当初偏居深圳蛇口一隅的区域性小银行,发展成一家全国性商业银行也经过了将近20年的时间;而平安银行从其前身深圳市商业银行(成立于1995年),到2006年底被平安保险控股89.36%,继而在2007年上半年合并、更名,才不过12年。
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